管理工作并没有培养思考型的计划者。简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点。 管理学家亨利・明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略 远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。   
对组织而言，管理十分重要，但我们对管理者实际工作内容的研究却少得可怜。与成千上万的学生一样，我当年也读了一个据说专为培养管理者而设的学位――MBA。不过，我对从来没有人严肃地讨论过管理者的真正工作这一事实没有丝毫怀疑。 
多年来，关于管理者应该做什么的资料并不短缺（例如，遵循一整套简单地称为“时间管理”的指示或按照技术人员推荐的方法使用计算机）。不幸的是，由于缺乏对管理工作的真正理解，很多这样的建议已经被证明是错误的。如果不能真正理解管理工作，怎么可能对它进行改进呢？ 
在上个世纪60年代中期，美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯・韦布希望我们研究一下该局的管理工作。韦布向MIT斯隆管理学院的一个教授提出了这个想法。由于我是当时学院里唯一一位学管理学的博士生，教授找到我，希望我把这项研究作为博士论文。我拒绝了这个看起来有点疯狂的主意。MIT是科学的堡垒，让我坐在管理者的办公室记录他一天的行为，这听起来可不大对头。记得有一位教授曾告诉我，MIT的博士论文最重要的是“有品位”。我不知道他说的“品位”指的是什么，但显然不是论文成果。无论如何，我要做一篇关于为组织开发综合战略规划的论文。 
我计划中的论文没能做出，因为没有组织愿意配合我的试验。过了不久，我参加了在MIT召开的一个研究计算机对管理的影响的会议。与会者讨论了整整2天，但论点却只有一个，那就是管理者对计算机的使用与他们的工作“无程序”（我不知道这个词是什么意思）这个事实有关。这些参会者缺乏一个理解管理工作的框架，这让我很吃惊。他们显然不缺少关于过程的知识――他们都与管理者一起工作，许多人自己就是管理者。他们缺少的是考虑管理工作的概念基础。 
在那个会上我学到了两样东西。首先，清楚明确的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都与管理组织密切相关；其次，必须有人尽快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT这样的地方，一篇论文最要紧的不是有品位的操作手法，而是论文内容与实践密切相关。 
就这样，我开始了我的关于《管理工作的本质》的第一个研究。与多年前泰勒在工厂中做过的一样，我拿着一只秒表，花了一周时间观察了5位CEO的活动。这5个人分别来自大型咨询公司、著名的教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。我的毕业论文完成于1968年，同名书于1973年出版。 

这个论文的方向、基调以及部分核心内容为我后来的作品定下了基本框架。如果你问管理者他们的工作是什么，他们很可能会告诉你是规划、组织、协调和控制。再看看他们做了什么，如果你看到的和这些描述并不符合，千万不要吃惊。 
当管理者接到一个电话，得知他的一家工厂刚刚被烧为平地时，他会建议打电话的人寻求国外分支机构的帮助，以保证出货量，这是规划、组织、协调或控制吗？他们给退休员工颁发一块金表作为纪念，这种行为是什么？他们参加会议，跟商界人士见面，这又是什么？ 
事实上，自从1916年法国工业主义者亨利・法约尔第一次引入规划、组织、协调和控制这4个词以来，它们就一直主宰着管理学的词汇表，但它们没能明确告诉我们管理者的实际工作内容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目标。 
我的意思很简单：让读者摆脱法约尔的词汇，给大家一个更有根据、更有使用价值的关于管理工作的描述。这个描述基于我对5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。 
在一些研究中，管理者被密切 地观察；在另一些研究中，管理者详细记录自己的活动；还有少数一些研究，我们分析管理者的记录。被研究的管理者有多种类型：工头、工厂主管、员工经理、区域销售经理、医院领导、公司总裁、国家总统甚至街头团伙的首领。他们的工作地点分布在美国、加拿大、瑞典和英国。 
这些研究构成了一幅有趣的图画，它不同于法约尔的传统观点，就像立体抽象派艺术与文艺复兴作品的区别一样。在某种意义上，这幅图画所描述的东西，对任何一位在管理者的办公室呆过一天的人来说都显而易见，不管他是管理者本人还是访客。然而与此同时，这幅图也可能是革命性的，因为它质疑了太多已被普遍接受了的关于管理者工作的传说。 
首先我要介绍一下这些传说，并把它们与系统的研究发现（关于管理者如何打发时间的确切事实）一一对照。 
关于管理者的工作有4种传说，在详细审查有关事实后我们发现，这些传说是站不住脚的。 
传说之一：管理者是深思熟虑、系统性的计划者。 
关于这一论点的证据数不胜数，但这些证据却根本不能支持这种说法。 
事实：不断的研究显示，管理者以不间断的节奏工作着，他们的活动以短暂、多样、不连续为特征，他们强烈地以行动为导向，不喜欢思考性的活动。 
让我们看看下面这些证据。 
在我的研究里，5位CEO所从事的活动有一半持续了不到9分钟，只有10%的活动超过了1个小时。一项对56位美国工头的研究发现，他们平均每8小时轮班从事了583项活动，平均每48秒从事一项活动。CEO和工头的工作节奏都是不间断的。从早上他们到达办公室开始，一直到晚上离开，CEO们接了一系列电话，收到很多邮件。他们的咖啡和午餐休息时间也不可避免地与工作相关，而且下属似乎占用了他们剩下的所有空闲时间。 
一项对160位英国中层及高层管理者的日记研究发现，他们仅仅每2天才会无间断地连续工作半小时或半小时多一点。 
在我的研究里，93%的CEO的口头沟通是临时安排的。他们只把1%的时间花在没有具体目标的巡回考察上。在368次口头沟通中，只有1次与特定事项无关，并且可以称之为一般性计划。 
没有研究发现管理者在安排其时间方面有一定的模式，他们似乎只是从一件事情跳到另一件事情，持续地回应即时需求。 
这就是传统文献所说的计划者？恐怕不是。那我们怎样解释这种行为呢？其实，管理者只是简单回应着他的工作压力。我发现这些CEO终止了很多自己的活动，经常在会议结束前离开或停下正在进行的桌面工作，去召集下属开会。有一位总裁的桌子面向整个办公区，当他一个人的时候就把办公室的门打开 ―― 以便邀请下属进来“打断”他。 
显然，这些管理者试图鼓励大家传递给他们最新的信息。但更重要的是，他们似乎习惯于自己的工作量，知道自己的职责――要写回信、要回电话等等。看起来似乎不论管理者在做什么，他们都在为可能做和必须做的事情所困扰着。 
当管理者必须计划时，他们会在日常活动中不动声色地进行，而不是在某个度假村花2周时间专门进行抽象思考。我研究的那些CEO的计划似乎只是存在于他们大脑中的一些灵活但意图明确的想法。管理工作并没有培养思考型的计划者，管理者是实时的对刺激物的反应者，是习惯于工作，从而依靠延迟行动而生活的个人。 
传说之二：高效的管理者没有必须履行的例行职责。 
管理者经常听到劝告，应该花更多时间进行计划和授权，花较少时间接见客户和进行谈判，因为从本质上说，后者不是管理者的真正工作。依此类推，好的管理者就像好的指挥，应该事先仔细编好乐曲，然后坐在后面享受劳动成果，只是偶尔对一些意外插曲作出反应。遗憾的是，这种令人愉快的说法很难自圆其说。 
事实：除了处理意外事件外，管理工作还包括许多有规律的职责，比如仪式和典礼、谈判、联系组织以及处理软信息等等。 
看看下面的研究结果： 
针对小公司总裁的一项研究发现，他们忙碌于日常事务，因为公司无法负担专门人员来做这些事，总裁不得不自己干。 
针对销售经理和CEO的调查显示，对他们来说，与重要客户见面是非常自然的工作，如果他们想留住这些客户的话。 
有人曾半开玩笑地把管理者的工作描述为专门接见来访者，以便让别的员工继续自己的工作。我发现，一些仪式性的职责，比如接见来访的显要人物、分发纪念品、主持特别晚宴等等，是CEO工作的本质部分。 
对管理者的信息流的研究显示，因为身份关系，他们在保护“软性”的外部信息并将其传递给下属方面起到关键作用。 
传说之三：高层管理者需要综合信息，而一个正式的管理信息系统能较好地提供这种信息。 
在我们看过管理者实际上是如何处理信息之后，这种观点就靠不住了。管理者掌握着5种媒介――文件、电话、纳入日 程的会议、未纳入日程的会议以及巡回考察。 
事实：管理者强烈地偏爱口头信息交流，比如电话与会议。

让我们看看下列事实： 
在英国进行的2个研究里，管理者花在口头交流上的时间平均为60%和88%。在我对5位美国CEO的研究里，这个数字是78%。 
这5位CEO认为，处理邮件是个很大的负担。其中一位CEO在周六上午来到办公室，用3个小时就处理掉了142封邮件，他的说法是：“干掉这些东西。”当他看到一份标准成本报告时就将其放到一边，随口嘟噜了一句：“我从来不看这个。” 
在我做研究的5个星期里，这5位CEO一共收到了40份日常报告和104份期刊，及时进行回复的分别是2份和4份。他们只用了几秒钟时间就丢下大多数期刊。在我观察他们的那25天里，这些大型组织的CEO按自己的兴致一共回复了25封邮件。 
一项针对CEO收到的邮件进行的分析表明，只有13%的邮件有特定的和即刻的用途，没有几封邮件能提供实时的信息，比如竞争对手的行动、政府立法者的态度、昨晚电视节目的评价等等。而正是这些信息使管理者不得不中断会议或重新安排工作。 
再来看看另一个有趣的发现。管理者似乎很珍惜“软”信息，特别是传闻和流言。原因在于它们具有适时性，而今天的传闻也许就是明天的事实。如果管理者不知道自己最大的客户和竞争对手的关系已经发展到一起打高尔夫球的程度，他可能会在下一个季度的报告中看到戏剧性的销售滑坡场面。而那时一切都太晚了。 
理查德・诺伊施塔特(Richard Neustadt)研究了3位美国总裁收集信息的习惯，得到了这样的结论：帮助总裁看到个人利害关系的不是摘要和调查等一般信息，而是零碎的有形细节在脑中的组合。他必须竭尽所能地获得事关切身利益的零星事实、观点和传闻。他必须成为自己的中央情报局总指挥。 
而通过管理者强调口头信息交流的这个事实，我们能得出2个重要结论： 
第一，口头信息储存在大脑中，只有当人写下这些信息时，它们才能以组织文件的形式被储存。管理者显然无法写下他们听到的所有信息，因此，电脑里储存的组织战略数据并不比管理者脑子里的多。 
第二，管理者广泛使用口头信息交流的事实部分解释了他们不愿意授权的原因。要传递某个信息，他们必须花时间来“倾倒记忆”―― 告诉下属他所知道的关于这个信息的一切。这样做太费时间，还不如自己去完成。管理者就这样被自己的信息系统困在一个“授权困境”里。 
传说之四：管理学已经或至少正在迅速成为一门科学和一门职业。 
按照任何一种科学和职业的定义，这个说法都是错误的。科学涉及系统的、分析性的确定程序的制定。如果我们连管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科学的分析指示他们？如果我们不能详细说明管理者要学习什么，我们又怎能把管理叫作职业？ 
事实：管理者安排时间、处理信息、做决策等各种工作都埋藏在大脑深处而不为人知。 
在研究过程中，我发现了一个惊人的事实：我所观察的这些CEO按任何标准都很有能力，但他们在本质上与100年前的管理者没有多大区别。他们所需要的信息变了，但他们寻求信息的方式还停留在原地―― 通过口口相传。他们在决策中使用了现代科技，但他们的决策程序与19世纪的管理者一样。事实上，管理者处在一种循环中，一方面是不断增加的工作压力，另一方面又得不到管理科学的帮助。 
通过管理工作的实质我们可以看到，管理者的工作是非常复杂和困难的。他们超负荷地承担着责任，但又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被迫过度工作、被迫蜻蜓点水地做更多的工作。简短、零碎的工作和口头沟通是管理者工作的特点，而这些恰好也是管理工作的特点，正是它们阻碍了科学改善它们的尝试。结果，管理学者将注意力集中在组织的各个专门功能上，因为在这些领域更容易分析并量化相关信息。因此，找出管理者的真正工作是给他们提供帮助的第一步。